一．供应链的概念和构成

 

　　供应链管理并不是一个全新的概念，它代表着始于20世纪60年代伴随实体配送的形成和对企业物流出货方的关注而产生演变的第三阶段。五六十年代大量的研究表明了这一系统概念所具有的潜在性，关注系统总成本并通过分析交易细节来达到最好的或最低的实体配送系统的成本。

　　如我们所知，随着运输业与金融机构管制的解除，20世纪80年代成为了变革的年代，同时技术革命也在进行着。80年代，物流或整合物流管理概念开始被越来越多的组织机构运用，最简单的物流构成就是实体配送的出货物流加上进货物流。对运输业解除管制，能够将大型托运人的进货运输和出货运输结合起来，通过减少空回程车来降低承运人的运输成本，从而降低承运人的运费。同时，进货物流中的原材料和物资的全球采购越来越重要，由此而导致全球运输受到关注，全球运输意味着对生产计划的特殊挑战，他与出货物流系统的配合是成功的关键。

　　确切地讲，直到20世纪90年代，供应链管理这一术语在引起许多企业高级管理层的注意。

　　他们认识到供应链的方法能够增强企业在国际上的竞争力，提高市场占有率，从而改善股东权益。

　　依照产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可分为上游环节和下游环节两大类。企业的基本价值活动中，原材料供应、产品开发、生产运行可被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可称为“下游环节”。上游环节增值活动的中心是产品生产，与产品的技术特性密切相关，下游环节的中心是满足顾客，与市场紧密相联。任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势，而不可能拥有全部的优势，在某些价值增值环节上本企业拥有优势，而在其余的环节上其他企业可能拥有优势。为达到“双赢”乃至“多赢”的协同效应，企业之间彼此在各自的关键成功因素——价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化，这就是企业建立战略联盟的原动力，而循着价值链上溯、以原材料及产品供应和业务外包为特征的企业间的纵向联盟即可称为“供应链”或“供应链网络”。

　　基本体系或总成本概念仍然是物流概念的基础，但价值链概念已经成为企业竞争性分析与战略的工具。出货物流与进货物流是价值链重要的基本组成部分，是为企业客户提供价值并使企业财务具有生存能力。其他有关销售、生产与物流的整合同样是价值链的重要方面。

　　前面已经提到，供应链管理从20世纪90年代开始流行，并成为组织机构在全球市场更具竞争力的关键。供应链管理被认为是通过各种中介公司有效地将供应商的产品流或物资流、服务流、信息流、资金流输送到用户的渠道，或是联结卖方和最终用户的物流网络系统。供应链管理概念的扩展代表了物流概念在逻辑上的延伸。

　　一条供应链的最终目的是满足客户需求，同时实现自己的利润。它包括所有与满足客户需求相关的环节，不仅仅是生产商和供应商，还有运输、仓储、零售和顾客本身。客户需求是供应链的驱动因素，一条供应链正是从客户需求开始，逐步向上延伸的。例如，当一个顾客走进沃尔玛的商店去买洗发水，供应链就开始于这个顾客对洗发水的需求，这个供应链的下一阶段是沃尔玛、运输商、分销商、P&G生产工厂。一个供应链是动态的，并且包括在不同阶段之间流动的产品流、信息流、和资金流。每一个阶段执行不同的过程并且与其它阶段互相作用。沃尔玛提供产品、价格信息给顾客，顾客付款获得产品，沃尔玛再把卖点信息和补货信息给配送中心，配送中心补货给沃尔玛，分销商也提供价格信息和补货到达日期给沃尔玛。同样的信息，物料，资金流在整个供应链过程中发生。

　　在进一步讨论和分析供应链之前，应注意的是，越来越多的术语被个人和组织所运用，有些术语比“供应链管理”更恰当、全面和先进。这些术语包括需求链管理、需求流管理、价值链管理、价值网络和同步管理。有人认为供应链管理太局限于物资和原材料，没有强调对成品的需求。本文对供应链管理的定义是广泛和全面的，需求和价值与供应链的物流是同步相关的。

 

　　二．供应链与营销职能的交叉——客户服务

 

　　客户服务是驱动物流供应链发动的燃料。将正确的产品、在正确的时间、以正确的品质、无破损的送达正确的客户是承认客户服务重要性的物流系统能够做到的基本原则。

　　如果物流系统，特别是出货物流，不能正常运行，如某一客户没有如期收到订货，企业就会失去未来的销售额。记住生产部门可以生产一个好的产品，营销部门则可以买掉它；但是如果物流没有按承诺的时间和地点运送它，就不能达到客户满意。

　　我们从传统的观点来说明物流和营销之间的关系。这种关系从营销组合的“地点”的角度加以说明，经常和渠道分销决策及其所提供的有关客户服务水平水平是同一意思。在既定的服务水平下（多半由营销来决定），物流在减少各种物流活动总成本上发挥了稳定的作用。

　　传统的观点认为，如果我们提高了客户服务水平，那么物流成本自然而然就会上升。然而，事实并不是这样的，我们完全可以通过供应链的有效管理在降低物流成本的同时，提高客户服务水平。以松下半导体公司为例，该公司通过再造供应链来降低物流总成本。通过这样做，该公司同时改善了仓库库存水平、缩短并更加稳定了订货周期，并显著改善了对全球客户的总体服务水平。这种成功需要一个更加动态、高效的物流供应链管理方法，该方法要认识到物流供应链在产生并保持竞争优势、取得双赢结果中的价值增值作用。

　　在努力促进来自良好的物流管理的真正竞争优势时，康柏公司的首席执行官说过：

　　为了更具有竞争性，我们已经作了我们不得不做的绝大多数事情。已经改变了我们的产品开发、生产、

　　营销和广告的方式。我们还没有解决的一个难题是物流。它是竞争优势的又一源泉，可能发生的事情是令人惊讶的。

　　康柏公司认识到了客户服务在物流供应链中的价值增值作用，强调在一体化基础上的管理供应链，并计划通过在供应链中提供高水平的客户服务和高质量的产品来满足客户。

 

　　三．供应链战略与市场营销

 

　　企业的供应链战略发端于国际企业界正在兴起的一场革命，它从企业发展的长远利益和日益复杂的竞争形势出发，来系统地考虑企业的供应链设计和行业供应商的选择问题。供应商不仅要通过制造商的调查，提供质量保证措施和不断改进原则，以及对有效改进系统的论证，还必须与合作者一起工作以创立对质量、成本、交货时间和过程能力的标准。

　　在当今的营销理论界，关系营销理念日益被大家理解和接受，许多企业都在努力实现关系营销理念在实践中的应用，供应链战略是有效关系营销的关键。 关系营销是企业与关键性的客户(顾客、供应商、分销商)建立长期满意关系的实践，它是营销者通过不断承诺和给予对方高质量的产品、优良的服务和公平的价格来实现的合作模式，关系营销使有关各方建立起经济、技术和社会方面的纽带关系。关系营销的最终结果是建立起公司的独特资产——营销网络。正因为如此，我们说今后的商业竞争不是在公司之间进行，而是在整个网络之间进行，一个建立了更好关系网的公司将获胜。供应链合作无疑是关系营销的一个重要方面。在日益复杂的市场竞争中，逐步形成相对稳定的供应链体系，在分配信息和相互信任的前提下，确定一个长久的利益共同体，兼顾各个成员企业的经营战略，实行“双赢”乃至“多赢”，是构成企业之间紧密合作的战略联盟和供应链竞争成功的关键。企业在选择供应商和进行供应链体系的设计时，始终应着眼于公司的长远发展，首先要考虑的是战略上的发展优势，而不是简单地从节约采购与制造成本、或者提高信息传递效率的角度考虑问题。供应链设计真正需要研究的问题是什么样的外包战略可以决定公司的利润和竞争优势，节省时间和成本只是战略设计中的微小部分。如果我们分不清战略的重点，就有可能像20世纪80年代的IBM公司一样，由于供应链选择上的某种失误而失去很多市场价值和未来发展的竞争优势，把利益拱手让给当时微不足道的合作者——微软和英特尔公司，为自己造就了强劲的竞争对手。

 

　　四．供应链与国际市场营销

 

　　一）运用企业的供应链战略来应对国际竞争的几种策略

运用企业的供应链战略有利于提升中国产业整体竞争力，促进中国企业更快地融入世界经济，并且在全球市场中占有一席之地。但是，当企业为全球市场服务时，供应链网络也更加变得广泛与复杂，生产的前置时间，订单的履行，库存的控制也就变得更加的复杂。以下是几种应对国际竞争的几种供应链管理策略。

　　1．通过供应链网络参与战略联盟回应经济全球化的挑战

　　在全球化的市场经济环境中，企业之间是一种竞争与合作的双重关系，这种并行的机制才是市场的本来状态。联盟与合作是整个供应链的主题。企业在激烈的竞争中努力发展合作与协作关系，构筑紧密联系的供应链网络是一种明智之举。优秀的供应链可以传导企业的竞争优势，促使成员企业核心竞争力的综合提高。中国企业通过建立与国际企业的这种联盟关系而进入某一供应链体系，成为其中的一个环节，作为结果它可以高水平、高层次地进入国际化的市场竞争状态。中国已经加入WTO，无论是在市场竞争的广度和深度方面都已经发生了质的变化。市场开放、外企涌入、竞争加剧，民族工业无疑要受到冲击，但企业同样能获得国际企业最优惠的同等待遇，经济的市场依存性创造了良好的发展环境，企业的市场机会大大提高，这是中国企业实施供应链战略的一个先决条件。在全球范围内价值链的分解与整合过程中，市场上出现了许多相对独立、且具有一定比较优势的价值增值环节，这就需要抓住机遇，从价值创新的角度组建或加盟全球性的供应链体系，借助网络的力量发展企业的核心竞争力和提高竞争承受力，在发展中推进技术结构、产业结构和产品结构的调整，以回应经济全球化的挑战。

　　2．采用快速反应策略抓住世界经济格局变化中的机遇

　　专家预测，在全球范围内一场有关供应链管理的新革命即将到来。要想在日新月异、高速变化的信息时代赢得市场的一席之地，“快”是制胜之本。知识信息以光速在全世界范围内传播，克服了物质实体存在的时空局限，全球化经济具有全新的时空优势，企业供应链的选择和设计同样如此。海尔集团总裁张瑞敏在一次大会上问员工“一块石头怎么样才不会沉在水里？”最后他用“速度”二字做了精辟回答。海尔集团正是利用因特网在全球范围内选择其供应商。企业必须建立起快速反应机制，才能适应这一时代的特点。所谓“快速反应”，就是在适当的时候、适当的地方、以适当的价格提供消费者期望的适当产品，以满足消费者适当的需求。它既要求企业各部门在相互信任基础上的整体配合，又要求准确、快捷地把握市场信息，与供应商和客户建立起密切的联系，使企业的产品、质量、外观、品牌、包装和服务与顾客的需求高度一致。互联网与电子商务的迅速崛起，为企业和商家构筑覆盖全球的商业营销网络和供应链体系创造了条件，只有建立起快速反应机制，我国企业才能在这场供应链网络竞争中抓住新的机遇。

　　快速反应关系到企业能否及时满足客户的服务需求的能力。信息技术提高了在可能的最短时间内完成物流作业，并尽快地交付所需存货的能力。快速反应的能力把物流作业的重点从根据预测和对存货储备的预期，转移到从装运到装运方式对客户需求做出迅速的反应上来。

　　这些事件包括客户收到订货的时间被延迟、制造中发生意想不到的损坏、货物交付到不正确的地点等。传统解决变异的方法是建立安全储备存货或使用高成本的溢价运输。信息技术的使用使积极的物流控制成为可能。最低库存的目标是减少资产负担和提高相关的周转速度。存货可用性的高周转率意味着分布在存货上的资金得到了有效的利用。因此，保持最低库存就是要把存货减少到与客户服务目标相一致的最低水平。最重要的物流成本之一是运输。一般来说，运输规模越大及需要运输的距离越长，每单位运输成本就越低。这就需要有创新的规划，把小批量的装运聚集成集中的、具有较大批量的整合运输。由于物流作业必须在任何时间、跨越广阔的地域来进行，因此对质量的要求被强化。绝大多数物流作业是在监督者的视野之外进行的。由于不正确的装运或运输中的损坏导致重做客户订货所花的费用，远比第一次就正确地履行所花费的费用多。因此，物流是发展和维持全面质量管理不断改善的主要组成部分。对于某些对产品生命周期有严格需求的行业，回收已流向客户的超值存货将构成物流作业成本的重要部分。如果不仔细审视逆向的物流需求，就无法制订良好的物流策略。因而，产品生命周期支持也是设计的重要目标之一。

　　3．以科技创新融合制度与文化要素确立独特竞争优势

　　每一个国家都有不同的文化背景，处于不同文化背景下的企业都可以发展出适合自己文化特色的不同的供应链体系。日本、德国等国家在发展供应链体系时都做了有益的尝试，发展出适合自己文化特色的模式。中国企业完全可以而且应该通过建构自己的供应链体系，争取成为全球性供应链网络的一个组成部分。海尔集团在这方面已经迈出了成功的一步，对于更多的企业来说，必须勇敢地面对世界性的挑战，积极推进国际化的供应链战略。全球化的市场竞争和世界市场高度融合、相互依赖是供应链战略实施的根本原因。对于我国企业来说，参与国际间的企业战略联盟和进入优秀的供应链网络首先还存在一个资格问题。这种竞争与合作的双重关系本身就是一个挑战。要提高企业的发展水平和竞争能力，有赖于在技术、制度、观念与管理方面的整体创新，同时要在商业规则方面与国际惯例接轨，营造合作环境与氛围，才可能通过建立良好的供应链关系而获得属于我们的机遇和利益，持续地赢得和保持竞争优势。

　　4 有效应用SCM系统

　　SCM模式是当今世界全球化市场竞争与合作环境下最有效的一种企业管理模式。事实上，只要有商品市场和商品交换，供应链和SCM模式就已客观存在。早期的SCM模式的表现形式是农夫在土地上辛勤耕耘，收获的农作物由作坊和工匠进行加工，产成品进入店铺出售，最后由买主去购买，这些单体活动连结到一起，就是一个最原始的SCM模式。新经济时代的SCM的基本思想就是以市场和客户需求为导向，以核心企业为盟主，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、研发中心、供应商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。

　　支撑供应链管理模式的运作除了信息技术平台以外，还包括企业发展战略、公司治理结构、人力资本、市场营销、组织结构、企业资源计划、协同产品研发、客户关系管理、价值链管理、物流和电子商务等现代企业管理思想和方法在内的管理平台。两者相辅相成，互为依存。

　　信息流是各种需求在一个物流系统中所处状态的体现。它也综合了上述三个领域。发现和明确具体需求的主要目的是要计划和执行综合物流作业。有关订货的规模、存货的可用性及运输的时间性等方面存在着各种不同的需求。而信息分享的主要目的就是要协调满足这些需求。物流信息涉及两种主要类型的流动：协调流和作业流。协调流是整个信息系统结构在价值链参与者之间的支柱。而作业流上体现的信息用于处理订单管理、配送作业、存货管理、运输和装运及采购等。

　　有效的物流信息系统应该包括以下内容：

　　采购管理：包括支持多种货币、运输成本管理、装运，可包括向多个供应商采购的多个订单、采购成本预估及收货后的成本更新。能够自动计算税、运费和其他杂费用；支持仓库/店铺、分部和总部的采购要求，能够进行供应商业绩分析。

　　运输管理：包括交通工具档案维护、司机档案、租赁成本管理、手工或自动分配装载单到相应的交通工具上、运输路线及交付状态跟踪、送货单打印。保证商品送达目的地或返回原仓库。

　　仓库/配送中心管理：包括计算机辅助商品货位查找及分配；入库商品的质量检验；货架间商品移动；仓库间商品调拨/配送等功能，并支持加价调拨。调拨/配送中杂费分摊。同种商品支持多种包装单位。系统可根据要求，在检货时自动进行不同单位之间的拆分或组合。

　　库存控制：支持多种成本计算方法；质量管理功能可根据销售额和利润自动进行ABC分类，支持商品的批次和保质期管理等。

　　直接交付：指根据客户的要求从供应商订货，并且供应商直接将货交付顾客的过程。一个直接交付定单可以包括多个来自不同供应商的商品，可以将一个直接交付定单分成多个送货单、多种定单状态。

　　需求分析预测与自动补货：该系统能够为缺货的商品自动地产生配送调拨单或采购单，实现商品的自动补货。能够为管理层提供丰富的库存结构报表，作为决策参考。

　　财务系统：包括应收账款、应付账款、总账、现金管理和固定资产管理等功能模块。

　　5 通过渠道的整合来提高客户服务水平

　　管理大师莱隆德(LaLonde)曾对企业的客户服务作出如下定义：“客户服务是一种过程，它以费用低廉的方法给供应链提供了重大的增值利益”。企业物流活动的唯一目的是要向内外顾客提供及时且精确的产品递送。因此客户服务质量是发展物流战略的关键要素。决定客户服务质量的一个最重要的企业业务领域，是被称为“配送或营销渠道”的结构。渠道是企业的竞技场，其间是一个自由市场体系，承担着产品和服务的所有权的交换。它是一个企业最终成败的业务战场。

　　美国管理协会(AMA)把渠道定义为：“公司内部的组织单位和公司外部的代理与经销商、批发商与零售商的结构。通过这种结构，进行商品、产品或服务的交易”。优越的渠道结构能够带来竞争优势。这就是为什么大量企业把各种能力综合起来进行渠道安排。企业只有通过渠道范围内的和其业务伙伴的合作、市场营销和物流的成功配送才能得到充分满足。作为渠道成功的结果，每一个参与者，包括企业自身、其供应商和客户都可享受到利益回报。所以，企业与供应商和客户的合作对供应链安排是十分重要的。

　　供应链管理的基本概念是建立在这样一个合作信念上的， 即效率能够通过分享信息和共

　　同计划使整体物流效率得到提高。最初的从供应商采购到最终消费者接受的、所有物流作业一体化管理的整个供应链。

　　供应链管理是使渠道安排从一个松散地联结着的独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，它是从每一个独立参与者进行存货控制，变为一种渠道整合和管理。如对于电脑制造商，使顾客感到是一种准确、快速、简单而有价值的交付，可以使其成为其它厂商努力奋斗的基准。

　　供应链管理的背后动机是增加渠道的竞争力。其包含两个基本的信念：合作行为将减少风险，提高整个物流过程的效率；排除浪费和重复努力。在传统的渠道中配置的大量存货构成了极大的风险。分享信息和共同计划可以排除或减少与存货投机相关的风险。那么什么是供应链关系成功的因素呢？

　　对制造商而言，是信息的共享、相互利益的认同、控制和执行、资源贡献和利益实现; 对零售商而言，高层次的合作、目标的相似、明确通信交流和存货控制等都是成功的可能性因素。

　　此外，在国际营销的过程中更应该充分认识渠道中介的作用，中介在企业采购和销售运作难题方面 提供帮助。主要的中介有：国外货运代理商，出口管理公司，报关行，船舶经纪人，船舶代理，出口包装商等。

　　6 internet 的应用

　　现代供应链管理最核心的本质是通过客户和供应商网络进行有效的协作。提高生产率、降低成本和增强客户服务的潜力是无限的。然而，这将基于对电子商务手段的有效应用，信息的质量将比以往更加重要。实际上，从信息应用角度看，有效的供应链管理是将正确相关的信息在正确的时候提供给正确的人。企业间需求信息、库存状况、定单确认、供应管理和其它业务活动信息的交流将改变企业销售产品、提供服务和结算收款的方式。e－chain将把企业、客户、供应商在全球范围内紧密地联系起来，及时地交换信息。快速、集成的信息流可以使e－chain中的每一实体及时响应实际的客户需求和相应调整实际的物流。这种实时的信息交换还可以大量地节省因手工单据处理而导致的成本费用及管理失误。员工将从不增值的手工处理中脱离出来，专注于在更低成本下创造更高的效益。对许多企业而言，更有效的供应链管理是新的利润增长点和提高竞争力的手段。有些最有影响的企业在这方面已非常激进。如通用电器(GE)的CEO，Jack Welch所言，“18个月后，我们所有的供应商将在网上向我们供货或者放弃和我们做生意”。但对于要实施e－chain的企业来说，尚有许多问题需要解决。使用互联网进行电子商务的技术尚在发展阶段，这意味着还需要几年趋于成熟的时间。企业的供应链管理策略也要经过渐进和不断改进的过程来利用电子商务所提供的各种机会。最大风险是保持不变。